Kaizen için tam zamanında üretim önemlidir.
 |
| Kaizen |
JIT, üretim ve stok kontrolü için bir sistemdir. Amacı, üretimin kesintisiz bir şekilde yapılmasıdır. Bu, imalat başlangıcından faturalandırmaya kadar gereken toplam sürenin en aza indirilmesi anlamına gelir.
O zamanlar Toyota Motors'un başkan yardımcısı Taiichi Ohno tarafından tasarlandı ve küçük miktarlarda birçok farklı türde otomobil üretmek için bir sistem geliştirme ihtiyacından doğdu. JIT, değer katmayan bütün faaliyetlerin ortadan kaldırılmasıyla şirketin sonuçlarını iyileştirmeyi hedeflemektedir.
JIT üretimi, üretim sürecinin önemli ölçüde azaltıldığı ve tüm işlemlerin gerekli zamanda gerekli parçaları üretmesini sağlayan bir yöntemdir. Konvansiyonel üretim sisteminde, önceki işlem parçaları bir sonraki işleme sağlar (ilerletir). Ohno bunu tersine çevirdi; böylelikle, son montaj hattının ihtiyaç duyulan belirli anları ve miktarlarını doğru bir şekilde bilen parça olduğu gerçeğine dayanarak parçaları çıkarmak için önceki aşamaya geri dönüyor.
Bu nedenle, talebin karşılanmasına dayanan bir sistemdir. Bu sistemi uygulamanın birkaç yolu var, en iyi bilinen Kamban.
Kamban, işaret veya etiket anlamına gelir ve bu sistemde bir iletişim aracı olarak kullanılır. Üretim hattının belirli bölümlerinde sabittir ve belirli bir miktarın teslimi anlamına gelir. Parçaların, yapılan işlerin bir kaydı olarak ve yeni parçaların siparişi olarak kullanıldığında iade edilebilir.
Jidoka bir sorun olduğunda otomatik olarak durması için tasarlanan makineler için kullanılan bir kelimedir. Bu bir karakteristik
Toyota'nın temel üretim sistemi. Hatalı bir iş üretildiği zaman, makine durur ve tüm sistem çalışmayı durdurur, sorunun derhal dikkatini çekmesi, sebeplerinin araştırılması ve düzeltilmesi, böylece aynı zorluk tekrar yaşanmaz. İşçi makineye düzgün çalıştığında, sadece durduğunda katılmak zorunda değildir. Jidoka , bir çalışanın aynı anda birçok makineden sorumlu olmasını sağlayarak verimliliğini, sorumluluklarını ve yeteneklerini geliştirmeyi başarır.
Gelişmiş sistemlerde buna, makinelerin özel bir dağıtım şekli eşlik eder, çünkü düz bir hattaki klasik dağıtım, aynı işlevlere sahip makinelerin departman adı verilen bir alanda bir arada bulunduğu yerlerde kullanılmaz. Bu değiştirir
Otomasyon demektir; Japon sanayi otomasyonunda insan aklı ile anılır.
Üretim hücreleri olarak bilinenler için klasik dağılım. Bunlar, hücre veya at nalı (U) şeklinde ailelere gruplanan ve çeşitli sıralı işlemlerin geliştirilebileceği şekilde düzenlenmiş makineler içerir. Her hücre, belirli bir ürün veya ürün ailesini üretmek üzere kurulur. Bu şekilde operatörün montaj hattını kısaltarak gereksiz seyahatlerde zaman kazanmasını sağlar.
Geleneksel üretim süreçlerindeki en büyük gecikme kaynağı, talep fazlası olan ürün miktarlarının üretilmesidir. JIT ile stokların büyüklüğü optimize edilmemiş, kayıt sürelerini sıfıra indirmeye çalışırken en aza indirilmiştir. Stoklar bir atık biçimi, bir takım sorun, gecikme nedeni ve verimsizlik belirtileri olarak görülmektedir. Konvansiyonel üretim sisteminde, stoklar sorunları emmek ve dalgalanmalar talep etmek için bir araç olarak görülmektedir.
Ürünler küçük gruplar halinde üretilip sürekli olarak bir stadyumdan diğerine akarken, arızalı parçalar çok daha erken tespit edilir. Stokları azaltarak, gizli kalmış birçok sorun (kalite, darboğazlar, koordinasyon, güvenilmez tedarikçiler) ortaya çıkmıştır.
JIT'in özü, üreticinin stokta fazla stok bulundurmaması, tedarikçilerinin (onlara daha fazla bağımlılık göstermesi anlamına gelir) montajın tam zamanında yapılması için parçaları güvenmesidir. Bu nedenle tedarikçilerle olan ilişkiler hayati öneme sahiptir, çünkü bu sistem sadece kalıcı kalite değil teslimat için de hassasiyet gerektirir.
KAIZEN SORUN GİDERME YAKLAŞIMI.
İyileşmenin başlangıç noktası, ihtiyacı tanımaktır. Bu bir sorunun tanınmasından gelir. Hiçbir sorun tanınmazsa, iyileştirme ihtiyacı da tanınmayacaktır. Japonların kusurlu olma hissi, Kaizen için itici gücü yaratan duygu olabilir.
İdarenin günlük durumlarında, bir sorunla karşılaştığı zaman ilk içgüdü, açıkça görünmek yerine onu gizlemek veya görmezden gelmektir. Bu, bir problemin bir sorun olması ve hiç kimsenin onu yaratmaktan suçlanmak istememesi nedeniyle gerçekleşir. Dahası, insan doğasında bir problemin olduğunu kabul etmemek gerekir, çünkü sorunları kabul etmek başarısızlıkların veya zayıflıkların itirafı için eşittir. Ancak, olumlu düşünceye başvurarak her sorunu iyileştirme için değerli bir fırsata dönüştürebiliriz. Japonya'da CTC'yi uygulayanlar arasında, sorunların gizli hazinenin anahtarı olduğuna dair bir söz var.
Japonya'daki CTC aktivitelerinde çok popüler bir terim olan warusa-kagen, yani gerçekten problemli olmayan ama tamamen doğru olmayan şeyleri, yani tam olarak doğru olmayan şeyleri ifade eder. Katılımsız bırakıldığında, ciddi sorunlara yol açabilir. İşçinin, bu warusa-kagen'i tanımlaması ve raporunu iyi alması gereken patrona bildirmesi teşvik edilmelidir. Haberciyi suçlamak yerine, idarenin sorunun küçükken ortaya konduğu için mutlu olması ve iyileştirme fırsatını memnuniyetle karşılaması gerekir.
ORGANİZASYON KÜLTÜRÜNÜ DEĞİŞTİRME.
Kaizen stratejisini uygulamaya koymanın en iyi yollarından biri kriz anındadır. Bir krizle karşı karşıya kaldığınızda, herkes işlerin şeklini değiştirmek zorunda olduğunuzu anlıyor. Nedenini açıklamaya gerek yok. Çince karakterlerde kriz yazıldığında, "KiKi" oluşturur. İlk Ki felaket ve ikinci Ki fırsatı anlamına gelir. Bir araya getirmek kriz demektir. Konsept şöyle olacaktır: eğer bir kriziniz varsa, onu yeni bir fırsata dönüştürebilirsiniz. Şimdi, sorunumuz olmadığında ne yaparız? Sorun yaratırız. Nasıl? Bir meydan okuma anlamına gelen bir hedef belirleme. Örneğin, müşteri şikayetlerini yarı yarıya azaltın.
Kaizen süreci en baştan başlar, tamamen bağlı ve değişime adanmış şirketin üst yönetimidir. Liderlik statüsünü almalısınız, böylece herkes değişime duyulan ihtiyacı tanır. İşçilerin kabulünü almak ve değişime karşı direncini aşmak esastır. Herkesin Kaizen'e olumlu bir şekilde katılmasını sağlamak için uygun çevre veya organizasyon kültürü gerekir. İdare ile işçiler arasında ciddi çatışmalar varsa, herkesin işbirliğini sağlamak zor olacaktır. Yönetim, kalite kadrosunu benimseyerek şirket kültürünü değiştirebilir, ancak bu yalnızca eğitim ve güçlü bir liderlik ile yapılabilir.
Kaoru Ishikawa, CTC'nin eğitimle başladığını ve eğitimle sona erdiğini belirtmiştir. Teşvik etmek için başkandan tüm personele Kalite Kontrol konusunda eğitim verilmesi gerektiğini savunmuştur.
hatta hat operatörleri. Japonya'da istihdam sistemi yaşam içindir, çalışanlarını ne kadar çok eğitirse o kadar fazla ve şirketin faydası o kadar fazla olur denmiştir.
KAIZEN VE ÖNERİLER SİSTEMİ.
Japon idaresi, Kaizen’deki çalışanların üretken bir işçi olduğunu düşünerek önerileriyle katılımı için gayret göstermektedir. Öneriler, işçilerin kapasitesi ile iş arasındaki boşluğu doldurmaya hizmet ediyor. İşçinin iş için gerekenden daha fazla beceriye sahip olduğunun bir işaretidir. Çalışanlara amirleriyle ve birbirleriyle konuşma fırsatı verir ve ahlaki bir destekçidir.
Genelde, işçiler arasında rekabeti teşvik etmek için işyerinin duvarında öneri sayısı belirlenir.
Kaizen'in tanıtımı ve yönü, yukarıdan aşağıya doğru olmalıdır. Ancak iyileştirmeler için en belirgin öneriler genellikle soruna en yakın olan ve müşterilerle en çok iletişim kuran kişilerden geldiği için öneriler aşağıdan yukarıya doğru olmalıdır.
KAIZEN'İN BEŞ ADIMININ HAREKETİ (5 S).
İnsanların Kaizen'i benimsemeleri için, motivasyondan kaçınan ve işin gerçekleştirilmesini kolaylaştıran koşulları oluşturmak gerekir. Bu nedenle, bir yandan çalışma ortamını fiziksel olarak iyileştirmek, 5S gibi teknikleri uygulamak gereklidir; ve diğer taraftan, motivasyona neden olan tüm diğer faktörleri ortadan kaldırmaktadır.
Kat hizmetinin beş aşaması aşağıdaki gibidir:
Seiri: Gembadaki i gerekli ve gereksiz unsurları ayırt edin ve ikincisini ortadan kaldırın. Pratik ve kolay bir yöntem, önümüzdeki 30 gün içinde kullanılmayacak herhangi bir şeyi kaldırmaktır. Sık sık, seiri gereksiz görülen unsurlara yerleştirilen kırmızı etiket kampanyasıyla başlar. Kırmızı etiket kampanyası sonunda, tüm yöneticiler - başkan ve fabrika müdürü dahil
Bir kuruluş üyeleri arasında paylaşılan değerler, inançlar, gelenekler, törenler, kilometre taşları, olaylar ve ilkeler. Bu özellik kümesi organizasyonları farklılaştırır.
İnsanlara işlerini izlemeleri ve sürekli iyileştirmeleri için ihtiyaç duydukları eğitim, sorumluluk, yetki, rehberlik, geri bildirim, destek ve motivasyonu veren idari bir stil. dış ve iç istemciler.
Seiton: Arama süresini en aza indirgemek için, seiri sonrası kalan tüm unsurları düzenli bir şekilde düzenleyin.
gerektiğinde.
Seiso: Makineleri ve çalışma ortamlarını temiz tutun. Ayrıca seiso'nun doğrulama anlamına geldiğini söyleyen bir aksiyom da var. Bir makineyi temizleyen bir operatör birçok kusur keşfedebilir
(makine yağ, kurum ve toz, yağ sızıntısı, çatlak, somun ve gevşek vidalarla kaplı).
Seiketsu: Temizlik kavramını kendine uzat ve önceki üç adımı sürekli ve her gün uygula.
Shitsuke: Öz disiplin inşa et ve standartları belirleyerek 5 S'ye katılma alışkanlığını oluştur. 5 S, günlük işlerimizde bir felsefe, bir yaşam tarzı olarak düşünülebilir.
5 S'in Yararları
Temiz, hijyenik, hoş ve güvenli çalışma ortamları yaratır.
Çalışanların ruh halini, moralini ve motivasyonunu önemli ölçüde artırır. Çeşitli molt ve boş alanları ortadan kaldırın.
İş verimliliğini arttırır ve işletme maliyetlerini azaltır. Yürüme gibi gereksiz hareketleri azaltın.
Çalışanların öz disiplin kazanmalarına ve Kaizen'e gerçek bir ilgi duymalarına yardımcı olur. Kalite problemlerini görünür kılar.
KAIZEN'İN BİRLİKLE VE MADDİ OLMAYAN ETKİLERİ.
Maddi etkiler.
Müşterilerimizin sadakati ve başkalarına önerileri nedeniyle pazara daha fazla katılım. Daha yüksek satış hacmi
Daha fazla karlılık
Harcama noktasındaki düşüş, harcamalardaki düşüş nedeniyle (sadece katma değer ne yapılır). Rekabet gücünde artış
Yeni ürünlerin geliştirilmesinde başarı. Geliştirilmiş kalite
Taleplerde azalma Kusur nedeniyle maliyetlerin azaltılması. Çalışanlardan daha fazla öneri. Daha az endüstriyel kaza.
Maddi olmayan etkiler.
Hepsinin idareye katılımı.
Kaliteye ve problem çözmeye karşı daha fazla hassasiyet.
Geliştirilmiş iş kalitesi.
Gelişmiş insan ilişkileri.
Kaizen'e fayda sağlamak için ne zaman gereklidir?
Kaoru Ishikawa'ya göre, genellikle üç ila beş yıl, çünkü CTC şirketin performansında belirgin bir iyileşme gerçekleşene kadar.
SONUÇ.
Kaizen'in mücadelesini kabul etmek, sosyal farkındalık, eğitim, üstünlük arzusu, birinin kendi yaşamının ve başkalarının sorumluluğunun üstlenilmesi, ilk seferinde doğru şeyleri yapma taahhüdü ve daha iyi bir yaşam kalitesi tercih etme isteği anlamına gelir.
Yorum Gönder